云投曲燃全面深化改革纪实（上篇）

周毅

曲靖市燃气集团有限公司（下称“云投曲燃”）成立于2008年6月，由云南省投资控股集团有限公司（简称“云投集团”）的全资子公司云投石化（控股51%）、中国天然气建设有限公司（民营股东，持股39%）、曲靖市开发投资有限责任公司（持股10%）三方共同投资组建，是一家股权多元化的国有控股企业。

历经9年的发展，公司虽然形成一定规模，但由于股东方及自身管理等诸多原因，大而不强、盈利能力低下、经营风险较大的问题非常突出，且近年来存在历史遗留问题，严重制约了公司的生存发展。

与此同时，云投曲燃下属十多家子（分）公司同样面临生存风险和竞争危机，一些公司长期依靠云投曲燃输血度日，一些公司没有实质性业务开展但依然长期存在成为了“僵尸企业”……种种现象的存在，使云投曲燃到了不改革就只有死路一条的地步。

2016年6月，跟随云投集团改革的步伐，云投曲燃在濒临破产或重组的情况下，毅然举起了全面深化改革的大旗。新一届班子及时明确了改革方向，提出了三年扭亏为盈的奋斗目标和“1、2、3、4、5”的发展计划，通过清晰战略定位逐步达到“传统向市场的转变，经验向科学的转变，解决问题向预防问题的转变”。

谁动了我的“奶酪”

一些国有企业体制机制的积弊除了表现在管理模式僵化、综合竞争力不足等方面外，用人用工和分配机制上也存在着矛盾与不合理的地方。

“进了国企就等于端上了‘铁饭碗’，工资可以不高，但岗位要有、五险一金要保证，企业效益差一点没事，蛋糕要分的平均！”这是云投曲燃一些老员工的真实想法，他们并不愿意通过改革被动打破眼前的“和谐”，“不患寡而患不均”、分配大锅饭的思想在之前的云投曲燃广为“流行”……

“三项制度改革”是此次改革的“重头戏”，掀起了全员参与改革的“自我革命”。以全员竞聘为突破口，以薪酬改革为总基调，以绩效考核为总抓手，全力唱响人事改革“三部曲”。

摔碎的“铁饭碗”

2016年5月，在云投石化的主导下，云投曲燃按下了改革按钮，按照精简机构、瘦身健体、岗位竞聘的步骤有序推进。当月，23人报名参加16个中层管理岗位公开竞聘，但由于改革涉及面相对较小，普通员工参与度不高，效果未完全显现。2017年1月，公司以中层干部、本部管理岗位为切入点，再次进行深化用人改革，启动了机构改革、薪酬改革。80人参与28个中层岗位竞聘，101人参与本部39个管理岗位竞争，经过激烈的角逐，26名员工在岗位竞争中落败，这次竞聘真正触动了全体员工的心，一些观望的人明白这次公司是“玩真的”了。

“深耕市场”字眼第一次被提上了会议研究议程，“市场开发就像农田耕作一样，只有你尊重它、深耕它、精心照料它，它才会给你回报，长出庄稼、结出果实。”

“今天起，云投曲燃不养闲人、不养懒人、不养庸人、不养散人、不养吃里爬外的人，能者上、平者让、庸者下才是人事改革的重点，在今天的云投曲燃，再也没有打不破、摔不碎的‘铁饭碗’，所有员工、所有岗位、所有中层全部卧倒重来，摆在每位员工面前的机会均等、压力均等、政策均等，想要什么岗位、什么待遇，看能力、凭本事”。在云投曲燃全员公开竞聘上岗演讲会上，公司董事长杨斌的一席话翻开了“新云投曲燃”的第一页。

经过改革，原有“司—部—科”三级管理体系调整为“司—部”两级管理体系，本部人员编制从86人压缩至63人（因财务实行大部制管理，63人中包含20名财务人员）。本部管理人员岗位职级根据工作承担情况分档设置，部分管理岗位甚至低于子（分）公司部门岗位职级和一般岗位职级。

为减少人员分流带来的负面影响，保证公司稳定团结，通过分流培训、考试考核等工作，由公司党委牵头，逐一与分流转岗员工开展谈心谈话，化解隔阂的同时，争取了更多员工对云投曲燃改革的理解、拥护与支持。

促使分配机制市场化

2017年3月初，春寒依旧料峭，竞聘带来的悲或喜还在心头萦绕，薪酬改革又接踵而来。由于此前薪酬重行政，轻基层，且同岗不同酬的问题较多，新一届班子提出：在工资总额不增加的基础上，按市场化的要求，适当调减中高层和本部员工的工资，重点提高一线员工的工资水平。

调整薪酬后，公司门站操作工陆贵祥感慨地说：“以前每月发到手的工资不足1500元左右，现在每个月可以拿到3000元左右，除了每个月可以多往家里面送一点外，自己还有一部分结余可以积攒，我很知足，改革的时候，我以为我们这样的一线操作工是公司最底层、最普通的员工，但这次，我感受到了组织的温暖，我也不知道能用什么语言表达心情，好好工作就是最大的回报。”

薪酬改革，进一步刺激了云投曲燃人的神经。总经理单超说：“所有的员工，都是企业的一份子，我们没有道理厚此薄彼地对谁好、对谁不好，改革的目的就是要用市场化的薪酬激励机制，达到业绩升，薪酬升；业绩降，薪酬降的结果，并将改革成果与广大职工共享。”

绩效考核不再是“纸上谈兵”

增强活力，搞活机制，不等于降低约束。2017年5月，云投曲燃在全员中推行月（季）绩效考核，绩效考核指标化控制、动态化跟踪。这对习惯了“无拘无束”的云投曲燃人来说，无疑是戴上了“紧箍咒”，未曾有过的约束和压力扑面而来。签订考核目标先从公司副职领导开始，目标自上而下层层分解，压力层层传导。考核伊始，有些人认为绩效考核无非和过去一样，走走过场，装装样子，还是不以为然，没有认真对待。直到第三季度考核结果出来后，5个公司副职领导，只有1人二级，1人三级，剩下3人全是四级，绩效考核三级、四级均被按比例扣除了绩效工资，其中，绩效考核为四级的公司领导，每人每月需要扣除4800元的绩效工资，这在云投曲燃历史上还是大姑娘坐轿头一回。有了这样的考核分配机制，大家一下子紧张起来，就像一场鲶鱼效应，你追我赶，这样的势头对需要破镜重生的云投曲燃来说很及时。

云投曲燃的三项制度改革，是一套组合拳，拳拳击中要害，一拳更胜一拳。人力资源部长王根根在三季度绩效考核会上感慨到：改革带来的阵痛是明显的，最主要的就是工作思路的转变、压力的变大和节奏的变快，但改革的成绩也是有目共睹，仅从市场开发方面看，居民用户这一年的开发户数就基本和此前八年的成果相当，“乱世用重典，沉疴下猛药”，以前的日子过于轻松惬意，导致现在必须以百倍的努力才能迎头赶上……

不挑担子不知重，不走长路不知远

混合所有制改革不是单纯的资产混合，也并非简单地引入非公资本或外资资本，而是不同管理方式优选后的混合，是决策科学化和高效化的混合，并最大限度地挖掘市场经济的优势和潜力，帮助企业实现持续发展。

云投曲燃从体制上看，虽然股权早已“混合”，但机制还未“混合”，不仅未能破除国有企业的通病，也未能有效发挥各股东的优势。改革工作提上日程后，长期高负债运行怎么办？自身造血能力太弱怎么办？市场开发速度与工程建设不匹配怎么办？大量历史遗留问题亟待解决怎么办？全面深化改革已经不仅仅是认识问题，而是行动问题，是执行问题，是怎么改、如何改到位的问题。

俯首深耕，伸手向市场要效益

当云投曲燃人还沉静在与政府签订的30年特许经营权的美梦里，几年时间，多家天然气公司在毫无预警的情况下迅速扩张曲靖地盘，曲靖的天然气市场已变成了人人抢吃的“唐僧肉”。尤其是2016年“气化曲靖”项目实施后，市场开发的压力扑面而来，直到原有经营区域丢失、大工业用户被抢夺后，睡眼惺忪的云投曲燃人才发现身边早已危机四伏。

面对市场开发能力薄弱、工作开展毫无头绪的现状，“深耕市场”字眼第一次被提上了会议研究议程，“市场开发就像农田耕作一样，只有你尊重它、深耕它、精心照料它，它才会给你回报，长出庄稼、结出果实。”总经理单超意味深长地说。

为了达到扩大用户规模、改善经营业绩的目的，公司拟定了市场深耕实施方案和市场开发奖励办法，并发出了“市场开发全体总动员”的号令。那几个月，公司市场开发人员也及时调整了方向，主动采取“敲门战术”“蹲点战术”“错开上下班时间突击战术”“公司+物业战术”等方法，极大提高了天然气市场占有率和配套费的收现率、天然气用户的报装、开卡率，并及时开辟了燃气保险、燃气灶具销售等各类增值业务，形成新的利润增长点。

2017年9月，沾益工业园区其中一家天然气用户被竞争对手提前抢占，面对前期开发成绩将功亏一篑的局面，沾益燃气公司经理武坚说：“我的地盘，我的用户，我要抢回来！市场就是竞争，只有输赢和胜负，我尊重市场规律，但我得自寻出路。不抛弃、不放弃，沾益燃气公司持续跟踪，并抓住竞争对手的失误，及时洽谈对接，成功实施供气，保障了用户和农民经济不受损失，赢得‘技术过硬、服务一流’的称赞。”